Van fondsenwerving naar impact maken

Scheidend GDN-voorzitter Van Berkel over toezichthouden op een dynamische sector.

Na twee termijnen neemt hij op 27 juni afscheid als voorzitter van de Raad van Toezicht van Goede Doelen Nederland. Dat, en het feit dat hij mede aan de basis stond van ITGD, is reden genoeg voor een vraaggesprek met Jan van Berkel. Op het hoofdkwartier van GDN in Amsterdam blikt hij terug en vooruit. 

Jan van Berkel (1954) is bepaald geen Mann ohne Eigenschaften. Van jongs af aan is hij sociaal betrokken en maatschappelijk geëngageerd. Hij studeerde economie aan de Erasmus Universiteit (voorheen de Nederlandse Economische Hogeschool) waar de geest van Nobelprijswinnaar Jan Tinbergen destijds rondwaarde en oud-PvdA-minister voor Ontwikkelingssamenwerking Jan Pronk (1940) doceerde.

Als professional kan Van Berkel bogen op meer dan vier decennia ervaring in de wereld van goede doelen en NGO’s. Zijn loopbaan speelde zich af in de internationale samenwerking. Als directielid bij Novib (thans Oxfam Novib) en – na een intermezzo als consultant – van 2009 tot 2021 als bestuurder van de Leprastichting. Ambtshalve was hij veel in het buitenland en zo leerde hij ‘van buiten naar binnen kijken’.

Naast zijn professionele loopbaan was hij in 1994 betrokken bij de oprichting van de Vereniging Fondsenwervende Instellingen, de voorloper van GDN, waar hij in 2016 voorzitter werd. Twee jaar later volgde hij Joost van Lanschot op als voorzitter van de inmiddels opgeheven Samenwerkende Brancheorganisaties Filantropie. In 2019 was hij betrokken bij de oprichting van de stichting Intern Toezicht Goede Doelen. Zijn CV vermeldt nog veel meer wapenfeiten.

ITGD bestaat vijf jaar. Wat was uw inbreng bij de start?

Van Berkel: ‘Als brancheorganisatie GDN zetten we in op professionalisering van onze leden. Het toezicht, het hoogste niveau, kon niet buiten beeld blijven. Je zag in de sector dat steeds meer besturen kozen voor het toezichtmodel. Intussen waren er wat incidenten bij lid-organisaties. Bijvoorbeeld inzake de achillespees van de sector: de beloningsregeling voor directeuren. Ik heb ambtshalve een paar keer contact gezocht met voorzitters die geen notie hadden van deze bindende regeling.’

‘We geloven in deze sector in zelfregulering. Het zou mooi zijn als we toezichthouders bijeen konden brengen die met elkaar werk zouden maken van kennis- en netwerkontwikkeling. Met als doel expertise uitwisselen, elkaar inspireren en wijzer maken. Toen hebben we, in samenspraak met NR Governance, voorheen het Nationaal Register, de belangstelling onder toezichthouders gepeild en uiteindelijk is ITGD vanuit de sector zelf ontstaan.’

Wat maakt ITGD onmisbaar?

‘Als je kijkt naar toezichthoudend Nederland dan zie je in vele sectoren – denk aan de woningcorporaties, het onderwijs, de zorg – koepelorganisaties waarin toezichthouders elkaar ontmoeten en investeren in kwaliteit, kennisontwikkeling en standaard codes. De sector goede doelen heeft zoveel eigenheid dat een stichting als ITGD op z’n plaats is. Net als er bestaansrecht is voor GDN. In goede doelen zit zoveel specifieks en dat vereist prudent toezicht.’

Wat maakt toezicht houden op non-profits anders dan toezien op profits?

‘Je mist de druk van aandeelhouders. De achterbannen van goede doelen vind je aan twee kanten. Je hebt de donateurs en de vrijwilligers, die laatste groep niet bij alle goede doelen, en die hebben geen eigendomsverhouding. Hoewel ze dat in mentaal en moreel opzicht vaak wel zo beleven. Ze kunnen met hun voeten stemmen. Toezichthouders moeten in contact blijven met deze achterbannen. Ook via indirectere kanalen zoals belevings- of opinieonderzoek.’ 

‘En aan de andere kant van het spectrum heb je de begunstigden. Zij hebben er direct belang bij dat hun problematiek wordt gekend en tot een oplossing wordt gebracht. Je ziet dat sommige gezondheidsfondsen, zoals het Longfonds, erin geslaagd zijn om patiëntenverenigingen te omarmen. Dat lukt niet overal want het kan ook best schuren. Het is de taak van de toezichthouder om te monitoren dat er ook goed contact is met de begunstigden.’  

‘Als onderdeel van de Erkenningsregeling is er voor toezichthouders de verplichting om zelfevaluaties te organiseren. Daar heeft ITGD een speciale sessie voor georganiseerd. Je ziet bij sommige goede doelen dat ze er eens in de zoveel jaar een externe begeleider bij zoeken. Met als oogmerk om goed door te vragen. Ik vind dat een heel gezonde situatie. Want er is altijd een zeker risico dat wij toezichthouders heel tevreden zijn over hoe we het doen.’

Hoe kijkt u aan tegen de huidige positie van ITGD?

‘GDN heeft ITGD geadviseerd een organisatielidmaatschap in het leven te roepen zoals we dat kennen bij GDN. Want bij RvT’s heb je meestal sneller wisselingen dan bij RvB’s en zo blijft de continuïteit gewaarborgd. GDN heeft een paar keer via de bestuurders uit de achterban geholpen met het werven van leden voor ITGD. Van meet af aan ontwikkelde ITGD een interessant kennisaanbod op essentiële onderwerpen.’

Zoals?

‘Denk aan soft signals, organisatiecultuur en risicomanagement. Maar ook aan integriteit en de rol van toezicht daarbij. En voorts zijn daar nog de erkenningsregeling, de beloningsregeling voor directeuren en het organiseren van zelfevaluaties. ITGD heeft circa vijfenzeventig leden. Tegen deze achtergrond lijkt het mij interessant voor ITGD om eens een oploop te organiseren over de relatie tussen bestuur en toezicht. Eventueel samen met Goede Doelen Nederland.’

Waaraan moet goed intern toezicht op goede doelen voldoen?

‘Het begint ermee dat toezichthouders zich verdiepen in de eigenheden van deze sector. Wat mij betreft verder reikend dan alleen de missie van de organisatie en de specifieke thematiek. Voorts dat een toezichthouder zich bewust is van de maatschappelijke rol van een goededoelenorganisatie. Zo ontstaan aanknopingspunten voor de relatie met donateurs van de organisatie. Ook belangrijk: hoe ga je om met de professionaliserings-paradox?’

Wat verstaat u daaronder?

‘Groeien en opschalen mogen geen doel op zichzelf zijn, wel het verhogen van je impact. Goededoelenwerk verdient impactgericht werken, efficiency en een professionele aanpak. Tegelijkertijd is het essentieel om aan te blijven sluiten bij verwachtingen van donateurs en vrijwilligers. Edwin Venema, stadgenoot en gewaardeerd oud-hoofdredacteur van Filantropie Platform DDB, noemde dat de professionaliserings-paradox.’

‘Dat je je organisatie professioneel inricht en tegelijkertijd dicht in de buurt blijft van de percepties en verwachtingen van je donateurs. Je kunt als toezichthouder naar de getallen kijken en daar conclusies aan verbinden, daar is niets mis mee. Maar het gaat ook om verwachtingen vanuit de achterban en het sensitief zijn voor maatschappelijke ontwikkelingen. De samenleving beïnvloedt voortdurend het denken van donateurs en vrijwilligers.’

We switchen van ITGD naar GDN. Hoe is het toezicht daar geregeld?

‘De vereniging GDN evolueerde twee jaar terug van een bestuurs- naar een RvT-model. Ik vond eertijds dat er ook een discussie moest plaatsvinden over vergoeding van toezichthouders. In de sector ligt dat nog gevoelig. Uiteindelijk hebben we gekozen voor een vacatieregeling. Je hebt immers als toezichthouder een zakelijke overeenkomst. Toezichthouden is niet iets wat je er even bijdoet. Er gaat tijd in zitten. Het moet professioneel gebeuren.’

U begon bij GDN als bestuurslid?

‘Inderdaad en in 2016 werd ik gevraagd als voorzitter wat ik twee termijnen heb gedaan: sinds 2022 als voorzitter van de RvT. De overgang van een bestuurs- naar een RvT-model ging gepaard met een rolwisseling. Dat was wennen. Ten tijde van het bestuursmodel was ik boegbeeld van de organisatie en had ik van doen met politiek en media. Nu vervult directeur-bestuurder Margreet Plug die rol met verve. De RvT en zijn voorzitter staan meer op afstand.’

Waar komt uw maatschappelijk engagement vandaan?

‘Ik kom uit een gereformeerd nest. Het was vanzelfsprekend dat je je inzette voor verenigingen en voor de kerk. Dat je in je vrije tijd iets deed voor de samenleving. Spreekbeurten in mijn tienertijd gingen over Apartheid en Angola koffie. Arme landen. Ik heb me toen voorgenomen om daar een rol in te spelen. Daar zat natuurlijk ook wel een element in van exotisch avontuur. Ik voelde me vaak bevoorrecht om deel te nemen aan internationale projecten.’

Hoe kijkt u terug?

‘Voordat ik gevraagd werd om voorzitter bij GDN te worden, leidde ik als bestuurslid een werkgroep Regie op communicatie. Dat was nodig want we liepen nogal eens achter de feiten aan. Incidenten, schandaaltjes en dan moesten we ons weer verdedigen. We vroegen ons af: hoe kunnen we ons nu herpositioneren? De naamsverandering van VFI naar GDN markeerde voor mij de accentverschuiving van fondsenwerving naar impact maken.’

‘Wat je deelt met je achterban is je ideaalbeeld, je wilt daar iets van gerealiseerd zien. Impact maken: dat draait daar om. Voor toezichthouders is dat een belangrijk punt. De vraag moet zijn: wat brengen we nu terecht van onze strategie en onze idealen. Welke impact maken we in de samenleving. Ik ben er trots op dat deze sector die slag heeft gemaakt.’

‘Iets anders is integriteit. Dat speelde in 2018 met grensoverschrijdend gedrag bij hulp- en ontwikkelingsorganisaties, waaronder Oxfam Novib. Het leidde tot een debat in de Tweede Kamer commissie voor Buitenlandse Handel en Ontwikkelingssamenwerking. Men vond dat hier apart toezicht op moest komen. We hebben dit in overleg met brancheorganisatie Partos snel opgenomen in ons eigen hygiëne-instrument, de Erkenningsregeling voor goede doelen.’

Daarnaast hebben we het betreffende actieplan verbreed. Het vraagstuk integriteit is niet alleen iets voor ontwikkelingssamenwerking. Ook andere goededoelenorganisaties hebben ermee te maken. Denk aan kwetsbare doelgroepen in de achterban. Machtsverschil brengt risico’s met zich mee en vergt waakzaamheid. We hebben als GDN actief in het actieplan geparticipeerd en dat doen we nog steeds. Ook daar ben ik trots op.’   

Uw opvolger komt uit politiek Den Haag en dus van buiten de vereniging GDN . . .

‘We hebben inderdaad de analyse gemaakt dat we in Den Haag nog niet effectief genoeg opereren. Bij de vormgeving van de RvT hebben we ervoor gekozen dat de helft van de toezichthouders komt van de eigen leden en de andere helft van buiten. Deze laatste groep garandeert de frisse blik van buiten. Er is dus bewust gekozen voor een Haags profiel en tegelijkertijd wordt de RvT uitgebreid met één lid uit de eigen kring van leden.’

Tot slot

De scheidend voorzitter legt het bijltje er niet bij neer. Hij is actief als voorzitter van De Nederlandse Händelvereniging, een oratoriumkoor met circa tachtig leden dat elke donderdagavond repeteert en jaarlijks de Messiah uitvoert. Zowel in de Grote Kerk in Naarden als in Het Concertgebouw in Amsterdam. Het oratorium dateert uit 1741, de première was in Dublin. Saillant detail: de opbrengst van de eerste uitvoering werd verdeeld onder goede doelen.

Van Berkel, CDA’er, lid van de protestantse kerk, vindt het prettig om na een leven van buitenlandse reizen dingen te doen in zijn woonplaats Almere. Hij is betrokken bij het initiatief Jonge Zinzoekers. Veel jongeren gaan gebukt onder problemen van mentaal welzijn, gebrek aan perspectief. Jonge Zinzoekers doet handreikingen in het voortgezet onderwijs en het HBO om jongeren te faciliteren om over levensvragen na te denken.’

Bij Goede Doelen Nederland en in de sector zullen ze zijn maatschappelijke betrokkenheid als toezichthouder en bestuurder missen. Van Berkel was immers initiatiefnemer en bestuurder van diverse samenwerkingsverbanden en allianties. Strategisch, verbindend en motiverend. Zoals uit dit interview blijkt iemand met een gevoelige antenne voor percepties en verwachtingen vanuit de stakeholders en de publieke opinie inzake governance en bestuur.