Inzicht in het toezicht internationaal

De groeiende impact van goede doelen op mondiale vraagstukken, variërend van armoedebestrijding en klimaatverandering tot gezondheidszorg en onderwijs, heeft de aandacht gevestigd op de noodzaak van effectief toezicht op deze organisaties. Terwijl goede doelen een vitale rol spelen bij het aanvullen van overheidstaken en het stimuleren van maatschappelijke betrokkenheid, brengt hun toegenomen invloed ook vragen met zich mee over transparantie, verantwoording en ethische praktijken. Hoe kunnen overheden, toezichthoudende instanties en het maatschappelijk middenveld gezamenlijk zorgen voor een betrouwbaar en effectief toezicht op goede doelen, en hoe verschillen deze benaderingen wereldwijd?

Dit artikel geeft aan de hand van het kennisnemen van documentatie een eerste inventarisatie van hoe toezicht is geregeld in een twintigtal andere landen, verspreid over vijf continenten, waaronder ontwikkelde economieën zoals Duitsland, de Verenigde Staten, en Australië, en snelgroeiende economieën zoals India en Zuid-Korea. Elk van deze landen heeft een unieke benadering van toezicht, gevormd door juridische, culturele en economische factoren. Hoewel er overeenkomsten bestaan in de regulering van non-profitorganisaties, zoals het vaststellen van belastingvoordelen en het monitoren van financiële rapportage, zijn er aanzienlijke verschillen in de mate van overheidscontrole, onafhankelijkheid van toezichthoudende instanties en betrokkenheid van het maatschappelijk middenveld.

Historische context en ontwikkeling van toezicht

Het toezicht op goede doelen vindt zijn oorsprong in de behoefte om publiek vertrouwen te waarborgen en misbruik van fondsen te voorkomen. In veel landen, zoals Engeland en Nederland, is de regulering van goede doelen historisch geworteld in religieuze of liefdadigheidstradities. Zo heeft Engeland sinds de Elizabethaanse tijd een traditie van toezicht, culminerend in de oprichting van de Charity Commission in 1853, een van de oudste toezichthoudende organen ter wereld. In Nederland heeft de introductie van het "CBF-keurmerk" voor goede doelen geleid tot een privaat toezichtmodel dat gebaseerd is op vrijwillige deelname en publieke verantwoording.

In tegenstelling tot Europese landen, waar toezicht vaak een hybride model is van overheidstoezicht en zelfregulering, hebben landen zoals de Verenigde Staten een sterk juridisch kader ontwikkeld. De Amerikaanse belastingdienst (IRS) speelt een centrale rol bij het reguleren van non-profitorganisaties door middel van de zogeheten 501(c)(3)-status. Dit model is strikt juridisch van aard, maar roept tegelijkertijd kritiek op vanwege de beperkte controle op de uitgaven van organisaties.

Verschillende modellen van toezicht

Een belangrijke variabele in het toezicht op goede doelen is de mate waarin overheden betrokken zijn. We kunnen grofweg drie modellen onderscheiden:

1. Overheidsgedomineerd toezicht
   In landen zoals India en Singapore is toezicht grotendeels afhankelijk van staatsinstellingen. Hier worden goede doelen streng gecontroleerd, zowel financieel als operationeel. In India is bijvoorbeeld registratie bij de Registrar of Societies of onder de Indian Trusts Act verplicht. Daarnaast moeten organisaties buitenlandse donaties rapporteren onder de Foreign Contribution Regulation Act (FCRA). Hoewel deze maatregelen bedoeld zijn om misbruik te voorkomen, hebben critici gewezen op de risico's van overregulering, wat kan leiden tot beperking van maatschappelijke vrijheid.

2. Zelfregulering en samenwerking
   Scandinavische landen, waaronder Zweden en Denemarken, staan bekend om hun benadering van zelfregulering, waarbij organisaties vrijwillig hun financiën en activiteiten openbaar maken via samenwerkingsverbanden zoals het Frivillighet Norge-netwerk in Noorwegen. Dit model benadrukt vertrouwen en sociale verantwoordelijkheid, maar heeft ook uitdagingen, met name in situaties waar strengere controle nodig is.

3. Hybride modellen
   In veel westerse landen, zoals Duitsland en Canada, wordt toezicht georganiseerd via een combinatie van overheidscontrole en zelfregulering. In Duitsland zijn goede doelen verplicht om te voldoen aan belastingregels die worden gehandhaafd door de belastingdienst, terwijl organisaties zoals de Deutsche Zentralinstitut für soziale Fragen (DZI) richtlijnen en keurmerken bieden voor transparantie.

Uitdagingen in internationaal toezicht

Ondanks de verschillende modellen van toezicht, delen veel landen soortgelijke uitdagingen bij het reguleren van goede doelen:

• Financiële transparantie en misbruik: Goede doelen genereren jaarlijks miljarden aan inkomsten, maar gebrek aan gestandaardiseerde financiële rapportage bemoeilijkt het opsporen van fraude en inefficiënties. Dit is vooral een probleem in landen met zwakke rechtsstelsels of beperkte handhavingscapaciteit.

• Grensoverschrijdende operaties: Veel goede doelen opereren internationaal, wat complicaties met zich meebrengt op het gebied van juridische harmonisatie. Bijvoorbeeld, een organisatie die in Zwitserland is geregistreerd, kan wereldwijd fondsen werven zonder dat alle landen dezelfde rapportagestandaarden afdwingen.

• Balans tussen toezicht en vrijheid: Terwijl streng toezicht het vertrouwen in goede doelen kan vergroten, kan overregulering innovatie en maatschappelijke initiatieven verstikken. Dit is met name zichtbaar in landen zoals India en Singapore, waar complexe registratieregels vaak leiden tot bureaucratische vertragingen.

Het belang van mondiale samenwerking

Gegeven de grensoverschrijdende aard van veel maatschappelijke uitdagingen, is er een groeiende behoefte aan internationale samenwerking in het toezicht op goede doelen. Initiatieven zoals het International Non-Governmental Organizations Accountability Charter en samenwerking tussen toezichthoudende instanties, zoals de European Fundraising Association, benadrukken het belang van gedeelde normen en beste praktijken.

Bovendien heeft digitalisering nieuwe mogelijkheden gecreëerd voor transparantie en toezicht. Platforms zoals GuideStar in de VS en Donorinfo in België bieden gedetailleerde gegevens over goede doelen, waardoor donoren beter geïnformeerde keuzes kunnen maken. Het gebruik van blockchaintechnologie voor het volgen van donaties is een ander veelbelovend hulpmiddel om transparantie te bevorderen.

Extern toezicht op goede doelen – Kenmerken en Variatie

Extern toezicht op goede doelen is een cruciale pijler voor het waarborgen van vertrouwen in de sector. Het biedt donateurs en het publiek de garantie dat organisaties integer, transparant en doelmatig opereren. Wereldwijd verschillen de mechanismen en kaders voor toezicht aanzienlijk, afhankelijk van de wet- en regelgeving, culturele context en het ontwikkelingsniveau van landen (zie onderstaande tabel). Hoewel de specifieke benaderingen variëren, kunnen zes kernkenmerken worden geïdentificeerd in hoe landen extern toezicht organiseren: de rol van een overheid(-sorgaan), primair toezicht, registratieplicht, frequentie van toetsing, zelfregulering, en transparantie-eisen.

1. Overheid(-sorgaan) als toezichthouder

In veel landen speelt de overheid een sleutelrol bij het toezicht op goede doelen, vaak via gespecialiseerde organen. Engeland, bijvoorbeeld, heeft de Charity Commission, terwijl Noorwegen toezicht deels uitvoert via belastingdiensten en publieke registers. In landen zoals India en Singapore is het toezicht sterk gecentraliseerd bij overheidsinstellingen, wat zowel striktheid als bureaucratische uitdagingen met zich meebrengt.

2. Primair toezicht

Het primaire toezicht is vaak gericht op het naleven van financiële, juridische en operationele verplichtingen. In Duitsland en Nederland wordt bijvoorbeeld gecontroleerd of fondsen in lijn met de statutaire doelen worden gebruikt. In landen met zwakkere rechtsstelsels, zoals sommige ontwikkelingslanden, ontbreekt vaak de capaciteit voor uitgebreid primair toezicht, wat de kans op misbruik vergroot.

3. Registratieplicht

Registratie van goede doelen is in vrijwel alle onderzochte landen verplicht, hoewel de vereisten sterk variëren. In Australië en Canada zijn gedetailleerde registratiesystemen opgezet via overheidsplatforms zoals de Australian Charities and Not-for-profits Commission (ACNC). In India vereist de Foreign Contribution Regulation Act registratie voor organisaties die buitenlandse donaties ontvangen. Een goed georganiseerd registratiesysteem is essentieel voor een effectieve monitoring van goede doelen.

4. Frequentie van toetsing

De frequentie waarmee goede doelen worden gecontroleerd varieert sterk. In Zweden en Denemarken, waar vertrouwen in zelfregulering groot is, vinden controles vaak alleen plaats bij specifieke aanleiding. Daarentegen hebben landen als de VS en Singapore verplichte jaarlijkse financiële rapportages, wat een meer proactieve aanpak weerspiegelt.

5. Transparantie-eisen

Veel landen eisen dat goede doelen hun financiële gegevens en activiteiten openbaar maken. Dit vergroot de geloofwaardigheid van organisaties en helpt misbruik te voorkomen. In de VS worden uitgebreide financiële verslagen, zoals IRS Form 990, openbaar toegankelijk gemaakt. In Singapore en Zwitserland wordt transparantie versterkt door openbare databases met informatie over non-profitorganisaties.

Overzicht van de organisatie van Extern Toezicht

Intern toezicht op goede doelen – Structuur en Mechanismen

Intern toezicht is een onmisbaar onderdeel van goed bestuur bij goede doelen. Het vormt een belangrijke aanvulling op extern toezicht door te zorgen voor interne checks and balances en het voorkomen van wanbeheer of inefficiënties. Intern toezicht is bovendien cruciaal voor het waarborgen van transparantie, het behoud van publieke en donorvertrouwen, en het ondersteunen van de strategische koers van de organisatie. Deze paragraaf bespreekt vier kernkenmerken die van invloed zijn op de organisatie van intern toezicht bij goede doelen: het bestuursmodel, commissies, de verdeling van verantwoordelijkheden tussen directeur en toezichthouders, en bijzonderheden die voortkomen uit specifieke nationale of organisatorische contexten.

1. Bestuursmodel

Het bestuursmodel vormt de basis voor intern toezicht en verschilt aanzienlijk tussen landen en organisaties. In veel westerse landen wordt gebruik gemaakt van het zogeheten two-tier model, waarin een bestuur (raad van toezicht) toezicht houdt op een aparte directie. Dit model wordt toegepast in landen zoals Nederland, Zweden en Duitsland. In Angelsaksische landen, zoals de Verenigde Staten en Engeland, is het one-tier model gangbaar, waarin bestuursleden zowel uitvoerende als toezichthoudende rollen kunnen vervullen. Deze modellen hebben elk hun voor- en nadelen; een two-tier model biedt duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden, terwijl een one-tier model kan leiden tot snellere besluitvorming.

2. Commissies

Commissies spelen een sleutelrol in het versterken van intern toezicht. Deze gespecialiseerde subgroepen, zoals audit-, remuneratie- en ethische commissies, bieden expertise op specifieke gebieden en ondersteunen het bestuur in haar toezichttaken. In Zwitserland en Canada zijn auditcommissies verplicht voor grote goede doelen, terwijl in Denemarken en Noorwegen dergelijke commissies vaak vrijwillig worden ingesteld. De aanwezigheid van commissies draagt bij aan het versterken van de interne controle en de naleving van zowel financiële als ethische normen.

3. Verdeling van verantwoordelijkheden tussen directeur en toezicht

Een belangrijk aspect van intern toezicht is de verdeling van verantwoordelijkheden tussen de directeur en het toezichthoudende orgaan. In Duitsland en Frankrijk wordt strikte scheiding tussen uitvoerende en toezichthoudende functies benadrukt, waardoor het bestuur zich kan richten op strategisch toezicht en risicobeheer. In landen met minder gereguleerde interne structuren, zoals India, kan de directeur een centralere rol spelen in zowel uitvoerende als toezichthoudende taken. Dit brengt risico’s met zich mee, zoals onvoldoende checks and balances.

4. Bijzonderheden

Intern toezicht kent ook specifieke bijzonderheden die afhankelijk zijn van de nationale of organisatorische context. In Singapore en Zuid-Korea hebben culturele normen, zoals respect voor hiërarchie, invloed op de dynamiek tussen bestuur en directie. In landen met een traditie van sterke overheidscontrole, zoals India, kunnen interne toezichtsmechanismen meer gericht zijn op naleving van wettelijke voorschriften dan op strategisch advies. Daarnaast kunnen internationale goede doelen extra uitdagingen ervaren door complexe multilaterale structuren en diverse juridische vereisten.

Overzicht van de organisatie van Intern Toezicht

Conclusie

Toezicht op goede doelen is een complexe maar essentiële taak die vertrouwen in de sector waarborgt en maatschappelijke impact vergroot. Hoewel landen variëren in hun benaderingen, zijn er gemeenschappelijke uitdagingen die vragen om samenwerking, innovatie en gedeelde normen. Door het combineren van juridische kaders, zelfregulering en technologische vooruitgang kunnen we een robuust systeem ontwikkelen dat goede doelen wereldwijd ondersteunt bij hun missie om positieve verandering teweeg te brengen.

Hoewel landen externe controle verschillend aanpakken, benadrukken de beschreven kenmerken de universele behoefte aan balans tussen toezicht en vrijheid. Een goed functionerend toezichtsysteem moet voldoende controle bieden zonder de flexibiliteit en innovatie van goede doelen te ondermijnen. De diversiteit in toezichtmodellen biedt waardevolle lessen voor internationale samenwerking en het creëren van gedeelde standaarden voor goed bestuur in de sector.

Intern toezicht speelt een onmisbare rol in de governance van goede doelen en kan aanzienlijke impact hebben op hun prestaties en maatschappelijke impact. Of het nu gaat om een formeel gestructureerd toezichtmodel of meer informele systemen, effectief intern toezicht vereist een zorgvuldige balans tussen onafhankelijkheid, expertise en samenwerking. De diversiteit in bestuursmodellen, commissies en verantwoordelijkheden biedt een rijk perspectief op hoe intern toezicht wereldwijd georganiseerd wordt en welke lessen daaruit kunnen worden getrokken.

Nynke Runia, bestuurslid ITGD, nr@itgd.nl