‘Wie teveel geprezen wordt krijgt een slecht karakter’
Boardroomfluisteraar Jan Stolker over ‘behavioral governance’
Als toezichthouder is hij actief in zowel de profit als de non-profitsector. Governance expert Jan Stolker schreef een handboek over de interactie in de boardroom vanuit gedragsmatig perspectief. Een originele combinatie van strategisch inzicht en moreel leiderschap. Nuttig voor interne toezichthouders op goede doelen. Een gesprek over een veelomvattend thema.
Hij was tot voor kort directeur van het vooraanstaande Erasmus Governance Institute. Onlangs publiceerde hij Het spel in de boardroom. Een introductie in behavioral governance. We spreken de auteur op zijn werkkamer. De invalshoek is intern toezichthouden op goede doelen. De verschillen tussen toezien op non-profits en profits blijken mee te vallen: ‘Professionele toezichthouders herken je aan betrokkenheid, luistervaardigheid en openheid.’
Econoom Stolker heeft een brede achtergrond in de financiële wereld en het bedrijfsleven. Hij heeft diverse toezichtfuncties op zijn CV staan, zowel in de profit- als in de non-profitsector. Als EGI-directeur heeft hij lang en diep nagedacht over de omgangsvormen en de psychologische processen in de blackbox die boardroom heet. Dat hij ook oog heeft voor de praktijk blijkt uit het feit dan zijn handboek 125 (!) grote en kleine casussen bevat.
U zat jaren in de Raad van Toezicht van Museum Catharijneconvent. Interessante casus?
Stolker: ‘Het museum, de grootste verzameling religieuze kunst van Nederland, stond op het punt van een directiewisseling. Het aantal bezoekers stagneerde, maar bovenal werd er in de politiek een nogal lomp bezuinigingsplan op de culturele sector aangekondigd. Daardoor kwam het museum financieel aan de rand van de afgrond te staan.’
‘Marieke van Schijndel trad aan als nieuwe directeur. Zij bracht nieuw elan en vertrouwen en bedacht met haar team onder meer ‘‘Het grootste museum van Nederland’’. Ons land telt fraaie gebedshuizen, van een Turkse dorpsmoskee tot een Grieks-orthodoxe kerk. Ze herbergen de meest bijzondere kunstobjecten, maar mensen lopen eraan voorbij. Kerken, moskeeën, tempels en synagogen vormden toen samen het grootste museum van Nederland. Ze zetten massaal hun deuren open.’
‘Dankzij een constructief en inspirerend samenspel van de museumdirecteur en de RvT kwam het Catharijneconvent weer in de picture. De directeur nodigde ons toezichthouders regelmatig uit om op diverse punten advies te geven en ze kon erop vertrouwen dat wij haar niet voor de voeten zouden lopen. Uitstekende contacten met sponsors en fondsen, artistieke aankopen en programma’s voor kinderen deden de rest. Het aantal bezoekers verdubbelde. Zo ontstond een opwaartse spiraal, een virtuous cycle.’
Wat zijn belangrijke tools voor toezichthouders op goede doelen?
‘Dat zijn bepaald geen afvinklijstjes. Begin bij het primaire proces. Wat is de purpose? Waartoe zijn we op aarde? Om zoveel mogelijk bezoekers binnen te halen of om iets teweeg te brengen in de maatschappij? Dat zijn nogal verschillende benaderingen. Er zijn er meer. Door daar goed over na te denken en in gesprek te gaan met de bestuurder, krijg je een dieper inzicht. Idealiter krijg je als RvT ook feedback van medewerkers uit de organisatie. Daar vind je veel broninformatie.’
‘Dan is er de cultuur – zowel in de organisatie als in de bestuurskamer. Wederom een opgave waar je zelf zicht op moet krijgen terwijl het bestuur haar moet ontwikkelen. Een professionele RvT zoekt naar een cultuur van empathie door de hele organisatie. Belangrijke elementen daarbij zijn – naast goed luisteren – verbinden en verleiden. Medewerkers liever overhalen dan dwingen. Ze uitdagen om zelf bij te dragen aan verandering. Voor je het weet gaan ze meedenken over de eigenheid en de strategie van de organisatie.’
En verder?
‘Als laatste noem ik risicomanagement. Weten wat er gebeurt. De risico’s op orde hebben en een plan hebben voor als het fout gaat. Dat gaat verder dan een plan B. Je moet als RvT voorbereid zijn op een crisis. Dat is in de non-profitsector net zo belangrijk als in de profitsector. Goed georganiseerde goede doelen, denk aan sommige culturele instellingen, zijn al lang bezig met de vraag: wat als onze afhankelijkheid van de Nederlandse staat te groot wordt.’
Uw handboek is een introductie in ‘behavioral governance’. Wat is het uitgangspunt?
‘Je kunt behavioral governance, voortkomend uit de gedragseconomie, plaatsen tegenover de rationele economie. Toezichthouders denken vaak dat ze rationeel bezig zijn, maar meestal is dat helemaal niet zo. De centrale vraag bij behavioral governance is: welke psychologische aspecten – drijfveren, emoties – zijn van belang bij het besturen en managen van organisaties. Biases – mentale valkuilen – spelen daarbij een belangrijke rol.’
Wat zijn belangrijke mentale valkuilen?
‘Er zijn vele biases. Ik noem er twee: groupthink en het bystander-effect. Van de eerste bias is sprake als leden van een RvT te makkelijk op dezelfde manier gaan denken en dezelfde conclusies trekken. De vraag naar afwijkende, verdiepende meningen blijft dan liggen. Bij het omstander-effect is sprake van het uitblijven van actie of hulp bij een crisissituatie. RvT leden kijken passief toe of – erger nog – kijken weg onder het mom van: het zal zo’n vaart niet lopen.’
Een opmerkelijk onderdeel van behavioral governance is de ‘dark triad’. Wat houdt dat in?
‘De psychologen Delroy Paulhus en Kevin Williams beschrijven in hun dark triad-analyse een spectrum van drie elkaar overlappende persoonlijkheidstrekken: narcisme, machiavellisme en psychopathie. Narcistische trekken zijn bij CEO’s vaak in sterke mate zichtbaar. In mijn handboek hanteer ik een enigszins aangepaste driehoek: narcisme, machiavellisme en antisociaal gedrag. Die laatste factor sluit precies aan bij waar het soms wringt tussen organisatie en samenleving.’
U haalt in het boek een citaat aan van Annie M.G. Schmidt …
‘Inderdaad. ‘‘Wie te veel geprezen wordt, krijgt een slecht karakter’’, schrijft ze ergens. Dit is precies waar het om draait. Er is een categorie bestuurders die te veel in zichzelf gaat geloven. Ze gaan naast hun schoenen lopen en verontachtzamen het organisatiebelang en dat van de samenleving. Tegenmacht – countervailing power – is voor een RvT dan de enige manier om zo iemand in toom te houden. Ik heb dit vele malen gezien, ook bij non-profits.’
Tegenover de ‘dark triad’ plaatst u een ‘light triad’. Hoe zit dat?
‘In de verlichte driehoek komen drie factoren in beeld die vanuit leiderschap de cultuur in de organisatie bepalen en beter aansluiten op de mens en de maatschappij van vandaag. Narcistisch leiderschap is vervangen door empathisch leiderschap. En in plaats van machiavellisme wordt een cultuur bevordert door transparantie. Antisociaal gedrag, waarbij misbruik of onverschilligheid prevaleert boven het belang van anderen, maakt plaats voor een cultuur van inclusief leiderschap. Het bestuur daagt de organisatie uit. Maar ondernemerschap en strategisch inzicht blijven deel uitmaken van de basis van sterk leiderschap.’
Nog meer aandachtspunten voor toezichthouders op goede doelen?
‘Ik heb bij de EGI-programma’s veel casuïstiek uit de goededoelensector voorbij zien komen. Toezichthouders raken vaak verzeild in ingewikkelde problematiek. Hun rol is tijdelijk, ze kunnen hooguit één keer herbenoemd worden. Een directie of bestuur zit er vaak veel langer. Toezichthouders stappen dus in, nemen een deel van de erfenis mee, maar weten niet alles. En ze zijn na verloop van tijd weg. Het is dan lastig om het langetermijnperspectief te zien. Er is ook de connotatie van goede doelen: het goede doen laat sommigen geloven dat wat ze doen automatisch goed en verantwoord is. Het kritisch vermogen blijft dan achter.’
Wat is het belangrijkste signaal dat u in dit gesprek wilt afgeven?
‘Het gaat in de boardroom niet om puur rationele besluitvormingsprocessen. De vergaderaars – op afstand van het primaire proces in de organisatie en soms verblind door de veelheid van tegenstrijdige informatie – denken dat vaak wel. Het menselijk gedrag met zijn emoties en eigengereidheid, soms altruïstisch dan weer egocentrisch, beïnvloedt het proces en de dynamiek in de boardroom voortdurend. Met als risico dat optimale keuzes uitblijven.’
Hoe kunnen organisaties voorkomen te eindigen als casus in de volgende druk van uw handboek?
‘Toezichthouden is een kwestie van de juiste balans vinden tussen afstand houden en betrokken zijn. Met inzichten uit behavioral governance krijg je een meer ontspannen organisatie. In een balanced board hebben toezichthouders een optimaal evenwicht gevonden tussen wetten en codes enerzijds en gezond verstand anderzijds. Stel je als toezichthouder kwetsbaar op en vraag door. Het komt aan op betrokkenheid, luistervaardigheid en openheid.’
Enkele reflectievragen voor governance in de non-profitsector
1. Hoe vaak staat de tevredenheid van stakeholders op de agenda bij de primaire doelen van de organisatie?
2. Is in de organisatie de maatschappelijke opdracht geformuleerd? Welke keuzes zijn gemaakt om over vijf jaar sterk en relevant te zijn?
3. Hoe afhankelijk is de organisatie van een – mogelijk wispelturige – overheid? Is een strategisch partnerschap met het bestuur overwogen?
Over Jan Stolker
Ze noemen hem wel de ‘boardroomfluisteraar’. Op zijn huidige visitekaartje staat director leadership & governance bij de Erasmus School of Economics / EURAC en dat is volgens Stolker ‘een libero rol’. Bij het EGI is hij nog betrokken als dagvoorzitter van de programma’s voor commissarissen en toezichthouders. Daarnaast adviseert hij bestuurders en toezichthouders. Als wetenschapper schrijft hij over corporate governance.
Jan Stolker was 22 jaar actief in de bancaire sector. Kredietverlening, risicomanagement en private equity brachten hem over de hele wereld. Na 2002 legde hij zich toe op herstructureringen (private equity). Daarbij kwam de focus te liggen op individuele ondernemingen in zwaar weer. Het deed hem dieper nadenken over de realiteit van bestuurders en toezichthouders.
Jan Stolker, Het spel in de boardroom. Een introductie in behavioral governance (uitgeverij Boom 2023).