Toezicht houden op stakeholdermanagement
Verslag expertmeeting ITGD 25 oktober 2021 (via Teams)
Toezichthouders van goede doelen moeten een brede stakeholderdefinitie hanteren en buiten naar binnen halen, maar geen verwachtingen creëren bij de buitenwacht: meepraten betekent niet meebeslissen. Ga verder niet op de stoel van de bestuurder zitten en wees open over dilemma’s in de externe verantwoording, zo kwam naar voren tijdens de ITGD expertmeeting over stakeholdermanagement. ‘Je wordt door de pers en sociale media geslacht als je dingen verzwijgt of ontkent.’
Goededoelenorganisaties staan midden in de samenleving en opereren in een complex stakeholderveld. Dat maakt de rol van de raad van toezicht (rvt) van goede doelen extra uitdagend: hoe krijg je zicht op alle stakeholders en hun belangen, hoe kunnen deze worden meegewogen in de besluitvorming en in welke mate moet daarover extern verantwoording worden afgelegd? Allemaal vragen waarmee toezichthouders van goede doelen in de praktijk worden geconfronteerd en waarmee ze niet zelden worstelen.
Fall-out van incidenten
De expertmeeting Toezicht houden op stakeholdermanagement, georganiseerd door de Stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD), wil antwoord geven op die vragen. ‘De sessie is bedoeld om kennis en ervaringen op te halen om dit actuele thema te verkennen, uit te diepen en hanteerbaar te maken’, aldus discussieleider Arthur Bouvy, ITGD-bestuurslid en voorzitter van de raad van toezicht van Trombosestichting Nederland. ‘Met het delen van inzichten en best practices willen we toezichthouders van goede doelen concrete ondersteuning bieden bij stakeholdermanagement. Goed toezicht daarop kan het falen van organisaties helpen voorkomen en daarmee de fall-out van incidenten op de goededoelensector beperken.’
Bouvy introduceert vervolgens drie experts met brede ervaring op het gebied van stakeholdermanagement: Joost van Lanschot (oud-bestuursvoorzitter van advocatenkantoor Stibbe en onder meer lid raad van toezicht Kasteel en collectie de Haar), Winnie Sorgdrager (minister van Staat en onder meer voorzitter raad van toezicht VluchtelingenWerk Nederland) en Paul Stamsnijder (founding partner De Reputatiegroep en onder meer lid raad van toezicht Liliane Fonds). Alle drie experts staan dus met beide benen in de praktijk van het toezicht op goede doelen. De discussie gaat dan ook al snel de diepte in, waarbij het benoemen van dilemma’s niet wordt geschuwd.
Aantal stakeholders varieert van 5 tot 300.000
De basis voor de discussie is een verkennende ITGD-enquête, waaraan toezichthouders van 25 aangesloten goede doelen deelnamen. De blik van de toezichthouder op het stakeholderveld is breed en gevarieerd, zo komt naar voren: het genoemde aantal stakeholders voor de toezichtorganisatie loopt uiteen van 5 tot 300.000, waarbij de begunstigde doelgroep (42%) en donateurs (32%) het belangrijkst worden gevonden. Alle ondervraagde toezichthouders geven aan dat de bestuurder van de toezichtorganisatie zicht heeft op de stakeholders. Volgens 44% van de toezichthouders is de bestuurder ook verantwoordelijk voor stakeholdermanagement, een meerderheid (56%) vindt dat een gezamenlijke verantwoordelijkheid van bestuurder en toezichthouder. Stakeholdermanagement is even belangrijk voor een goed doel als voor commercieel bedrijf, vindt 60%, de overige 40% vindt het zelfs belangrijker. Toezichthouders moeten dan ook verantwoording afleggen aan stakeholders, vindt bijna driekwart (72%), ruim een kwart (28%) vindt dat echter niet nodig.
Drie discussiestellingen
Uit de enquête zijn drie prikkelende discussiestellingen afgeleid die aan de experts worden voorgelegd:
Stelling 1: ‘Alleen de donateurs en de begunstigden van een goed doel zijn stakeholder.’
Stelling 2: ‘De toezichthouder van een goede doelen organisatie houdt alleen toezicht op het stakeholder management dat de bestuurder uitvoert.’
Stelling 3: ‘De toezichthouder van een goede doelen organisatie moet verantwoording afleggen aan alle stakeholders.
Doe de bloostest
De eerste discussiestelling waarover de experts zich mogen uitspreken: ‘Alleen de donateurs en de begunstigden van een goed doel zijn stakeholder.’ De drie experts zijn het eensgezind oneens met de stelling. De kring stakeholders is veel breder, vinden ze. Intern gaat het om belanghebbenden als medewerkers en vaak vrijwilligers, extern om leden, donateurs en begunstigden. Maar ook bijvoorbeeld ketenpartners, pers, politiek en zeker ook de samenleving zijn belangrijke stakeholders. ‘Stakeholdermanagement wordt voor veel goede doelen gedreven door reputatiemanagement’, aldus Winnie Sorgdrager. ‘Een incident kan ervoor zorgen dat donateurs weglopen en vrijwilligers in hun ambassadeursrol worden geraakt, maar heeft óók maatschappelijk enorme impact. Je moet dus ook verantwoording afleggen aan de samenleving.’
Joost van Lanschot sluit zich aan bij die brede benadering. ‘Uit de enquête blijkt dat slechts 21% van de deelnemers de samenleving als stakeholder ziet: toezichthouders van goede doelen zijn zich dus nog onvoldoende bewust van het belang daarvan. Een concrete suggestie: maak het lezen van de Erkenningsregeling van het CBF onderdeel van de onboarding: welke maatschappelijke normen worden daarin gehanteerd en hoe kun je daaraan handen en voeten geven?’
Ook Paul Stamsnijder hanteert een brede stakeholderdefinitie. ‘Soms zien rvt-leden zichzelf als een vertegenwoordiger van één groep en kijken ze door een rietje naar de werkelijkheid. Maar die enge blik past niet bij het bredere maatschappelijke verwachtingspatroon. Afwegingen moeten niet alleen juridisch kloppen, maar ook vanuit moreel oogpunt.’ Stamsnijder beveelt toezichthouders dan ook aan de ‘bloostest’ te doen: ‘Kun je met goed fatsoen uitleggen waar de organisatie voor staat en welke waarden worden gehanteerd?’
Definiëren, segmenteren en prioriteren
Goede doelen in Nederland kennen dus niet slechts 5 tot 300.000 stakeholders, zoals in de enquête werd aangegeven, maar 17 miljoen stakeholders en wereldwijd zelfs 8 miljard. Hoe kun je al die belangen behartigen, wil discussieleider Bouvy weten. Definiëren, segmenteren en prioriteren, komt uit de antwoorden van de experts naar voren. Eerst moet worden gedefinieerd wat precies onder stakeholdermanagement wordt volstaan, vindt Sorgdrager.
Van Lanschot signaleert een tweedeling in het aangaan van het contact met stakeholders. De ene vorm is negatief gemotiveerd: het voorkomen van reputatieschade en aansprakelijkheid. De andere vorm is positief gemotiveerd: een instrument voor fondsenwerving of het realiseren van impact. Binnen die tweedeling moet een prioritering van belangen plaatsvinden. Sommige stakeholders worden actief betrokken en krijgen zeggenschap, andere worden geïnformeerd.
Stamsnijder verfijnt verder met een segmentatiemodel met vier kwadranten: welke stakeholders mogen meeweten, meedenken, meebeslissen en meedoen? ‘Hoe dicht haal je elke stakeholder naar je toe en welke rol geef je die?’ Het adagium daarbij is: ruimhartig consulteren en zorgvuldig betrekken. En niet andersom: ‘Als je iedereen laat meepraten en meebeslissen, lekt er veel energie weg.’ Een andere manier om ‘bewust bekwaam’ met stakeholders om te gaan is de huis-tuin- en keukenformule ‘weten + meten + daten’. Weten (wie zijn onze stakeholders?), meten (wat verwachten ze van ons en in hoeverre voldoen we daaraan?) en daten (waar kom je ze tegen, hoe maak je contact?’)
Subtiel evenwicht
Het is tijd voor de tweede discussiestelling. ‘De toezichthouder van een goededoelenorganisatie houdt alleen toezicht op het stakeholdermanagement dat de bestuurder uitvoert.’
Het betreft een klassiek governancethema: de juiste balans tussen actief toezicht houden en voldoende afstand houden. Oftewel: rolverdeling en rolvastheid. De experts schetsen de schuivende panelen in toezichtland en dus ook bij goede doelen: toezichthouders stellen zich (pro)actiever op en verbreden hun rolopvatting. Naast de traditionele toezichttaken (controle, werkgeversrol en klankbord) krijgt het maatschappelijke element een zwaarder accent, zoals het naar binnen brengen van ontwikkelingen in de samenleving en stakeholderverwachtingen en het bestuur adviseren hoe daarop in te spelen.
Sorgdrager: ‘Door die actievere en bredere rol komen toezichthouders dichter bij het bestuur te staan. Daarmee ligt het gevaar op de loer dat de toezichthouder op de stoel van de bestuurder gaat zitten. Rolvastheid is dus van groot belang. Je kunt bestuurders adviseren over stakeholdermanagement en het omgaan met de bijbehorende dilemma’s, maar je moet het níet van ze willen overnemen. Het is een subtiel evenwicht.’ Bij kleinere organisaties met een beperkte bezetting is het vaak extra lastig balanceren: ‘Dan acteer je vaak meer als bestuurder dan als toezichthouder, dat gaat vanzelf.’
Behoedzaam op borrels
Van Lanschot benadrukt dat de raad van toezicht een intern orgaan is. Zelf de organisatie en het veld ingaan (zonder het bestuur) past daar niet bij, of moet zeer voorzichtig benaderd worden. ‘Je kunt als toezichthouder wél zorgen dat het bestuur dat doet, om te horen wat interne en externe stakeholders van de organisatie vinden.’ Ook Stamsnijder pleit voor terughoudendheid in rolopvatting: ‘Pas op met wat je zegt als iemand je aanspreekt op een borrel, want voor je het weet creëer je verwachtingen die het bestuur niet kan of wil waarmaken.’ Sorgdrager sluit zich daarbij aan: ‘Natuurlijk moet je als toezichthouders goed luisteren naar wat er leeft bij stakeholders, maar ze verwachten al snel dat ze het beleid mee mogen bepalen. Denk bijvoorbeeld aan vrijwilligersraden. Wees daarom heel duidelijk: dank voor jullie advies, maar wíj beslissen. Anders krijg je een onbestuurbare organisatie.’
Zwijgende meerderheid
Mag je die stakeholder(vertegenwoordiging) ook ín de raad van toezicht trekken? Bouvy geeft het voorbeeld van een rvt waarin een aantal leden uit het vakgebied de relaties met de stakeholders binnen hun sector managen, samen met het bestuur. De experts hebben er moeite mee: toezichthouders moeten erop toezien dat de belangen van álle stakeholders worden meegewogen en niet een deelbelang vertegenwoordigen. Niet door het eerdergenoemde rietje kijken dus.
Van Lanschot ziet een onevenwichtige samenstelling van de rvt zelfs als een bedreiging van de kwaliteit van het toezicht in goededoelenland. ‘In veel rvt’s zitten een aantal leden met materiekennis, die samen met het bestuur de winkel runnen. De rest van de toezichthouders leest de stukken, maar laat het verder graag over aan die specialisten. Ze vinden het mooi en eervol om in de raad te zitten, maar ze nemen niet hun volle verantwoordelijkheid. Er ontstaat een zwijgende meerderheid en dat kan funest zijn voor de kwaliteit van het toezicht en de besluitvorming.’
Liefdewerk oud papier
Dat wordt nog versterkt doordat toezichtfuncties in de goededoelensector onbezoldigd zijn, aldus Va Lanschot. ‘Het is liefdewerk oud papier en dat beïnvloedt de attitude van mensen ten aanzien van hun roluitoefening en de onderlinge verhouding met het bestuur. Dat kan tot grote ongelukken leiden. In raden van commissarissen krijgen mensen wél betaald en zijn ze daardoor vaak scherper. Overigens vind ik niet dat toezichthouders van goede doelen moeten worden betaald. Ik vind wel dat ze hun rol moeten benaderen als werk, ook al is het onbetaald, en dat ze kritisch op elkaar en het bestuur moeten durven zijn.’ Sorgdrager is het eens: ‘In de rvt’s van culturele instellingen zie je soms bestuurders uit het bedrijfsleven die dat zó mooi vinden dat ze helemaal vergeten toezicht te houden, met soms een financiële puinhoop tot gevolg. Hun eigen bedrijf leiden ze goed, “maar het gaat hier om kúnst”.’
‘Ik ken nog wel iemand’
Raden van toezicht in de goededoelensector moeten dus evenwichtiger en professioneler worden samengesteld, zeggen de experts. Selectie aan de poort op basis van het opstellen van profielen kan daarbij helpen. ‘Dat helpt om goede toezichthouders van goede bedoelingen te onderscheiden.’ Het helpt ook bij een evenwichtiger samenstelling, waarin álle leden een goede inbreng kunnen hebben: niet alleen materiedeskundigheid, maar ook omgevingssensitiviteit, het vermogen om dilemma’s te duiden en het zijn van een moreel kompas.
Naast het hanteren van profielen kan het inzetten van executive search het benoemingsbeleid objectiveren en professionaliseren, aldus de experts. ‘Juist omdat het gaat om vrijwillig werk, wordt al snel gezegd: ik weet nog wel iemand voor de rvt’, stelt Sorgdrager. ‘Maar dan krijg je vriendjes van rvt-leden of van de bestuurder als toezichthouder, terwijl er juist sprake moet zijn van afstand en onafhankelijkheid.’ Een externe partij kan het niveau van de rvt optillen, de samenstelling evenwichtiger maken en hobbyisme terugdringen, heeft Stamsnijder in de eigen raad ervaren. Dat vermindert het risico op ongelukken.
Je eigen opstand creëren
Daarmee ligt het thema verantwoording afleggen meteen op tafel: over het gevoerde beleid, maar ook over zaken die misgaan. Daarover gaat de derde discussiestelling: ‘De toezichthouder van een goededoelenorganisatie moet verantwoording afleggen aan alle stakeholders.’
De stelling komt voort uit een idee van oud-SER-voorzitter Alexander Rinnooy Kan tijdens de ITGD-expertmeeting in 2020, zelf ook toezichthouder: waarom leggen goededoelenorganisaties niet verantwoording aan de stakeholders af op een jaarlijkse bijeenkomst, net zoals beursgenoteerde ondernemingen dat aan hun aandeelhouders doen? De aandeelhoudersvergadering wordt voorgezeten door de voorzitter van de raad van commissarissen. Zien de experts ook een dergelijke rol voor de (voorzitter van) de raad van toezicht bij goede doelen?
Het eensgezinde antwoord luidt nee: de vergelijking wordt te krampachtig, het idee te theoretisch gevonden. ‘Aandeelhouders zijn mede-eigenaren van het bedrijf, dat is toch een andere positie dan die van bijvoorbeeld donateurs’, merkt Sorgdrager op. ‘Zo’n bijeenkomst schept verwachtingen bij stakeholders, die elk jaar zullen gaan kijken of die wel worden waargemaakt’, vult Van Lanschot aan. ‘Daarmee creëer je je eigen opstand. Bovendien zitten donateurs vaak helemaal niet te wachten op zo’n bijeenkomst: “Besteed de energie en het geld liever aan het goede doel”.’
Bloedeloze opsomming
Hoe moeten of kunnen toezichthouders dan wél verantwoording afleggen aan de stakeholder? In de enquête ziet maar liefst 72% dat als een verantwoordelijkheid van de raad van toezicht. Stamsnijder brengt een nuancering aan: de toezichthouder moet niet zelf verantwoording afleggen, maar moet erop toezien dat het bestuur van het goede doel dat doet. Ook hier weer die afstand dus. Van Lanschot: ‘Je moet verantwoording afleggen over datgene waarvoor je verantwoordelijk bent: de toezichthouders over het gehouden toezicht, de bestuurder over het beleid en het functioneren van de organisatie.’ Het jaarlijkse verslag van de raad van toezicht in het jaarverslag vormt daarvoor het meest voor hand liggende podium, maar dat heeft vaak een plichtmatig en procedureel karakter: een bloedeloze opsomming van het aantal bijeenkomsten.
Open zijn over fraude
Hoe kan het anders, welke onderwerpen zouden in het verslag vaker aan bod moeten komen, wil ITGD-voorzitter Marlies de Ruyter de Wildt graag weten. Het antwoord: geef inzicht in de agenda van de rvt en benoem de dilemma’s die de raad daarbij tegenkwam, ‘mits dat het belang van de organisatie niet schaadt’. Inhoud en openheid dus. Een voorbeeld is de verantwoording van VSBfonds over toenmalige fraude bij 2 van de in totaal 1600 projecten. ‘Het is een teken van kracht als je dat als rvt zelf benoemt in je verslag en uitlegt hoe je ermee bent omgegaan’, aldus Van Lanschot, oud-directeur van VSBfonds. ‘Als je je als goededoelenorganisatie bijvoorbeeld uit zo’n project terugtrekt, benadeel je daarmee onschuldige begunstigden. En je kunt wel een heel monitoringsysteem gaan optuigen, maar dat kost veel geld en slaat waardevolle initiatieven in de organisatie en het veld dood. Dat moet je goed uitleggen.’
Bijsluiterbeginsel
Leidt die openheid niet tot zure reacties op sociale media en gaat de pers er niet mee aan de haal? ‘Dat kan nog jarenlang impact hebben op de reputatie, denk dus goed na over de consequenties’, waarschuwt Sorgdrager. ‘Er wordt ook altijd meteen gezegd: als de organisatie heeft gefaald, dan heeft het toezicht gefaald. Maar toezichthouders hebben echt geen invloed op het maken van een fout door iemand in het Caraïbisch gebied, zoals bij Oxfam. Het toezicht heeft dus niet gefaald, maar ziet juist kritisch toe hoe de organisatie zo’n incident aanpakt.’
Natuurlijk mag de openheid het belang van de organisatie niet schaden, reageert Van Lanschot , maar bij VSBfonds heeft deze niet tot negatieve publiciteit geleid. ‘Integendeel, de kwetsbare opstelling heeft heel goed gewerkt. Je wordt juist door de pers en sociale media geslacht als je dingen verzwijgt of ontkent. We helpen elkaar in de sector ook niet door onszelf in het jaarverslag altijd een 10+ te geven. Het is geen sprookje. Ik pleit voor een vaste rubriek in het jaarverslag van goede doelen: Wat ging er dit jaar mis?’ (Fijnchemiebedrijf DSM heeft dat al, red.)
Stamsnijder noemt in dat kader het bijsluiterbeginsel: ‘Goede doelen worden extra hard afgerekend op morele kwesties. Na het Oxfam-schandaal zijn de rvt’s van andere goede doelen soms doorgeslagen in risicomijding. Angst is een slechte raadgever. Praat er dus met elkaar over binnen de rvt: waar zijn we bang voor? En manage de externe verwachtingen. Leg net als bij medicijnen goed uit dat het beleid niet het panacee is voor alle kwalen en “bijwerkingen” kan hebben. Durf je kwetsbaarheid te tonen.’
Gezond verstand
Tot slot vraagt Bouvy de drie experts naar tips en concrete inzichten voor goed toezicht op stakeholdermanagement bij goede doelen. De best practices vliegen al snel over tafel (zie het kader). Maar er klinkt ook relativering en realisme door in de adviezen van de ervaringsdeskundigen, verwoord door Van Lanschot: ‘Er is geen heilige graal of toverstok. Bevraag als toezichthouders het bestuur positief-kritisch, maar blijf vooral je gezonde verstand gebruiken. Daar kom je al heel ver mee.’