De relatie tussen toezichthouders en het bestuur

Verslag expertmeeting ITGD 12 november 2020

Aanwezigen:

• Experts: Jan van Berkel (voorzitter Goede Doelen Nederland), Muel Kaptein (partner KPMG en hoogleraar Integriteit), Alexander Rinnooy Kan (hoogleraar economie en bedrijfskunde UVA, raad van advies ITGD), Marleen van Uchelen (kandidaat notaris Houthoff).

• ITGD: Arthur Bouvy (gespreksleider), Inge Drontmann, Franck Erkens, Marlies de Ruyter de Wildt.

ITGD zet zich in voor de professionalisering van toezicht op de goede doelensector. Een belangrijk element hiervan is de relatie tussen toezichthouders en het bestuur van goede doelen. Om meer zicht te krijgen op deze relatie heeft ITGD 12 november jl. een Expertmeeting georganiseerd. Vier experts op dit terrein deelden tijdens een speciale online bijeenkomst hun visie en ervaring. Basis voor het gesprek was een survey met drie stellingen dat ITGD onder de bij haar aangesloten goede doelen heeft uitgezet (zie bijlage). De experts is gevraagd hun mening te geven op de drie stellingen uit het survey.

Rollen Toezichthouder

1. Is de rol van de toezichthouder bij een goede doelen-stichting anders dan die bij een ander type organisatie?

Iedereen herkent dat de kerntaken van toezicht (toezicht /advies /werkgeverschap/netwerk) voor elk type organisatie van toepassing zijn. De experts brengen wel nuances ter tafel. Alexander Rinnooy Kan (o.a. Hoogleraar en raad van advies ITGD) was het meest uitgesproken in zijn oordeel: ‘Nee. Er zijn geen verschillen.’ De kerntaken van een goede doelen-toezichthouder verhouden zich volgens hem met die van bijvoorbeeld een beursvennootschap. De rollen gelden voor elk toezichthoudend orgaan. Rinnooy Kan: ‘In elk toezicht is het een mix van scherpte, betrokkenheid en ook weer afstand nemen.’

Muel Kaptein (KPMG en hoogleraar Integriteit) maakt een duidelijk onderscheid. ‘De morele betrokkenheid van de toezichthouder bij een goed doel is groter. De organisatie is meer waarde gedreven. Toezichthouders moeten zich daarom intrinsiek verbonden voelen met het goede doel. Een groot risico ziet Kaptein in een mogelijk ‘halo-effect: omdat we goed doen, doen we ook alles goed. Dat kan leiden tot een moreel superioriteitsgevoel. Voldoende reflectie en controle mag niet ontbreken.’

De aanwezigen zijn kritisch op de tijdsbesteding van toezichthouders bij goede doelen. Hieraan kan ten grondslag liggen dat deze functies niet meetellen in het ‘puntensysteem’ (maximumaantal commissariaten, Irrgang) en dat toezicht in deze sector vaak onbezoldigd is.

Marleen van Uchelen (kandidaat notaris Houthoff) ziet in de kernrollen weinig onderscheid tussen toezichthouden bij een goede doelen-stichting of een ander soortige organisatie of vennootschap. Ze verwijst naar de nieuwe wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen waarin eenzelfde taak is opgenomen voor toezichthouders van alle soorten rechtspersonen. Deze wet geeft handvatten voor tegenstrijdig belang en aansprakelijkheid van de toezichthouder. Stichtingen en verenigingen kunnen zo meer bewegen richting regels die ook voor andere organisatievormen zoals bijvoorbeeld NV’s en BV’s gelden. Van Uchelen: ‘Toezichthouden is niet altijd rozengeur en maneschijn. Je hebt als het ware twee petten op; ambassadeur naar buiten en intern toezichthouder ten opzichte van het bestuur. Ik vraag me af of dat elkaar kan bijten. In die laatste rol moet je kritisch zijn. Het vraagt in ieder geval disclipline en professionaliteit.’ Zij bevestigt dat de onbezoldigde rol toezichthouden bij goede doelen anders maakt; dat kan wringen met gewenste professionaliteit van de toezichthouder ook al wordt dezelfde vervulling van zijn/haar kerntaak verwacht.

Jan van Berkel (voorzitter Goede Doelen Nederland) is het meest uitgesproken over het verschil van toezichthouden bij een goed doel en een ‘gewone’ organisatie: ‘Toezicht op goede doelen heeft specifieke kenmerken. Goede doelen zijn de ‘interface’ tussen donateurs en beneficiënten, aan beide zijden houdt een RvT toezicht op zowel de behoeften en verwachtingen als op de effectiviteit en impact. Hoe zorg je dat je steeds actueel bent geïnformeerd over ontwikkelingen aan beide zijden? In de praktijk maak ik te vaak mee dat “iemand het er even bij doet” en zich onvoldoende verdiept.

Ontbreken van een aandeelhouder

2. Een toezichthouder van een goede doelen-stichting heeft een grotere verantwoordelijkheid dan die bij een onderneming met aandeelhouders door het ontbreken van een aandeelhoudersvergadering (ava) met finale zeggenschap. Bij een stichting is de raad van toezicht het hoogste orgaan. Maar wie controleert de toezichthouder van een goed doel?

Marleen van Uchelen stelt dat juridisch gezien de macht en finale zeggenschap bij een stichting bij de raad van toezicht ligt en deze dus een zwaardere verantwoordelijkheid heeft omdat een derde orgaan (aandeelhouders) ontbreekt. ‘De raad van toezicht heeft een bevoegdheid ten opzichte van zichzelf. De leden houden toezicht op zichzelf. Dat vergt een extra verantwoordelijkheid in zelfevaluatie.’ Dat maakt een rvt ‘kwetsbaar’, zegt Jan van Berkel in reactie op deze stelling. ‘Wie is eigenlijk de klant van een goed doel? De donateur of de ontvanger van geld? Heeft de toezichthouder voldoende oog voor elke stakeholder? Toezicht is meer dan toezicht op beleid en de jaarrekening bekijken. Zij moeten meer informatie van buiten naar binnen halen. Dat gebeurt denk ik nog te weinig. Hoe weet je als toezichthouder zeker dat de organisatie alle belangen van alle stakeholders dient? Daarvoor moet je als toezichthouder met de voornaamste stakeholders in gesprek gaan. Stel de vraag of alle stakeholders zich goed vertegenwoordigd voelen.’ Of zoals een expert het verwoordt: wat is het maatschappelijk rendement? De jaarlijkse zelfevaluatie wordt ontoereikend gezien als instrument om te beoordelen of de rvt haar werk goed doet. Rinnooy Kan pleit voor een aanvulling in de code goed bestuur van de sector. Een zin die een appèl doet op het nemen van verantwoordelijkheid van het toezicht, zoals ook bij vennootschappen. Een formulering als ‘de raad van toezicht overtuigt zich naar beste vermogen richting alle stakeholders over het goed functioneren van de organisatie.’

Door in gesprek te gaan met de buitenwereld, verheldert het beeld van hoe een organisatie het doet. Allen pleiten voor actieve betrokkenheid van de toezichthouder zonder op de stoel van de bestuurder te gaan zitten. Kaptein benadrukt het belang van verantwoording van de raad van toezicht over de wijze van hun betrokkenheid bij stakeholders in het jaarverslag. ‘Dat gebeurt nu nog niet of nauwelijks.’ Er wordt geopperd om deze stakeholderdialoog in de vorm van een jaarlijkse bijeenkomst te doen. Men is het erover eens dat dit niet geïnterpreteerd moet worden als variant op een algemene vergadering van aandeelhouders (ava). Rinnooy Kan: ‘Dat moet geen ritueel worden zoals veel ava’s. Een soort maatschappelijke verantwoording dat met charme inhoud en betekenis kan toevoegen. Je wordt als toezichthouder geacht dit uit te zoeken. Een leerzame taak om dit jaarlijks te doen met je stakeholders. Zoek naar een vorm om een openhartig oordeel op te halen.’

Muel Kaptein brengt het belang van de integriteit van de toezichthouder ter tafel. ‘De donateur heeft blind vertrouwen in hoe geld wordt besteed. De ontvanger heeft een grote afhankelijkheid en is niet in staat eisen te stellen. Voor de organisaties mag niet gelden: het doel heiligt alle middelen. Ik zie voorbeelden dat het niet uitmaakt hoe geld binnenkomt. Dat zet de integriteit onder druk. Toezicht zal te allen tijde integer, kundig en onafhankelijk moeten zijn en dus op afstand van het bestuur blijven staan. Blind vertrouwen mag geen naïef vertrouwen zijn. Een integriteitskwestie kan levensbedreigend zijn als het de missie van de organisatie betreft. Het mag professioneler in de sector. Meer educatie en goede governance leidt tot gerechtvaardigd vertrouwen in een betrouwbare raad van toezicht.

One tier

3. Een one-tier model waarbij het bestuur bestaat uit (non)-executives past beter bij een goed doel dan het huidige raad van bestuur en raad van toezicht model.

De oplossing voor beter intern toezicht lijkt niet gevonden te worden in de nieuwe wettelijke mogelijkheid van een one-tier board. Geen van de vier experts is voorstander. Het risico bij een onetier besturing is de machtsconcentratie bij één persoon (voorzitter one-tier). Dat is zelden wenselijk. Rinnooy Kan: ‘Niet elke schouder is sterk genoeg om zoveel macht te dragen. Je geeft onafhankelijkheid op. Ik zou altijd kiezen voor een tweelagen-model.’ Jan van Berkel hoort desondanks om zich heen dat er voorstanders zijn onder de goede doelenorganisaties voor één bestuurslaag. Van Berkel draagt aan dat kleine goede doelen met één directielid kunnen profiteren van de kennis en ervaring van toezichthouders dichtbij het bestuur. Marleen van Uchelen: ‘Als je samen vergadert, heb je wel eerder alle informatie. Ik denk dat het een kwestie is van het goed inrichten van het model in de praktijk. De keuzevrijheid die de wet nu biedt, is goed. Scholen en pensioenfondsen kiezen bijvoorbeeld voor een one-tier. Het ene model is niet per sé beter dan het andere. Flexibiliteit, het kiezen van een model, is mooi. Er zit ook een andere kant aan: Dicht op het bestuur vinden toezichthouders aanvankelijk vaak prettig, maar als ze horen dat de aansprakelijkheid in een one-tier toeneemt, zeggen ze toch vaak: ‘liever niet’.’ Jan van Berkel pleit in dit kader voor een positionering als ‘werkbestuur’. Zeker als klein of beginnend goed doel heb je mensen nodig als kartrekkers. Dan kunnen actieve toezichthouders hard nodig zijn.

Van Berkel bepleit dat toezichthouders die actief een goede gesprekspartner willen zijn, commissies kunnen bijdragen aan meer diepgang in discussies. Zoals de auditcommissie bijvoorbeeld zich meer dan de hele raad verdiept in de bedrijfsvoering. Het instellen van een ‘impact commissie’ lijkt ook een nuttige exercitie voor de raad en de organisatie. Rinnooy Kan: ‘Creatief commissiebeleid past de goede doelen om ervaringen en invalshoeken te vergroten.’

De experts vinden dat de huidige SBF-code vrij beperkt kaders geeft voor het toezicht. Het richt zich voornamelijk op het beleidsplan, de jaarrekening en het verslag. Er is ruimte om te benoemen welke verantwoordelijkheid toezichthouders hebben bij goede doelenorganisaties en kaders te geven over hoe het toezicht zich verantwoordt. Het is in de praktijk nog te vaak: is de erkenning verlengd? Dan hebben we het goed gedaan.

Van Uchelen stelt een open norm voor over de samenstelling van de raad – concrete regels voor diversiteit – niet alleen qua gender diversiteit, ook minder uit het eigen netwerk putten bij opvolging.

Als afsluiting wordt voorgesteld door Van Uchelen om elke nieuwe toezichthouder een Aanstellingsbrief te laten ondertekenen, waarin staat wat er van de toezichthouder wordt verwacht. De aanwezigen zien dit als een interessant instrument om een grotere bewustwording bij toezichthouders te bewerkstellingen van hun taak en verantwoordelijkheid als toezichthouder bij de goede doelenorganisatie.’

Conclusies Survey ITGD en de Expertmeeting

1. Intern toezicht kent vier rollen: toezichthouden, werkgever, sparringpartner en ambassadeur (i.r.t. netwerk). Zowel de toezichthouders als de directeuren vinden de toezichts- en sparringpartnersrol het belangrijkst.

2. Opvallend is dat de meeste toezichthouders tevreden zijn over de huidige rolverdeling, terwijl veel directeuren vinden dat de huidige rolverdeling enigszins tot niet overeenkomt met de door hen gewenste manier van toezichthouden.

3. Er is behoefte aan verdere professionalisering van het interne toezicht.

4. Er is behoefte aan meer diversiteit binnen Raden van Toezicht.

5. Er is behoefte aan meer kennisuitwisseling tussen goede doelen-organisaties maar ook daarbuiten. Haal buiten naar binnen.

6. Er is ruimte voor aanscherpingen ten aanzien van het toezicht in de SBF-code goed bestuur.

7. Toezichthouders in deze sector zouden jaarlijks in gesprek met stakeholders een open oordeel moeten ophalen over de effectiviteit van de Stichting.

8. Creatief commissiebeleid past goede doelen om kennis en invalshoeken te vergroten.

9. Heb oog voor risico’s: Integriteit, halo-effect, machtsconcentratie, onafhankelijkheid, diversiteit, bewustzijn van de taak en verantwoordelijkheden.