3e Jaarsymposium: Zicht en Toezicht op Stakeholders
Hoe houd je zicht en toezicht op stakeholders? Die vraag stond centraal tijdens het derde jaarsymposium van de Stichting Intern Toezicht Goede Doelen (ITGD). Over co-creatie met de stakeholder, het samenspel tussen de why, who en how, de angst voor reputatieschade als drijfveer en het belang van rolvastheid.
Hoe houd je toezicht op het stakeholdermanagement van goededoelenorganisaties en hoe krijg je daarbij zicht op alle belanghebbenden? Die vragen kwamen aan de orde tijdens het derde jaarsymposium van de stichting Interne Toezichthouders Goede Doelen (ITGD). Het symposium vond plaats bij Van Doorne advocaten, fiscalisten en notarissen in Amsterdam en werd bijgewoond door zo’n 100 toezichthouders van goede doelen.
Spagaat
Stakeholdermanagement is ‘luisteren buiten je eigen bubbel’. Maar hoe pak je dat als toezichthouder concreet aan? De samenleving verwacht dat toezichthouders de belangen van stakeholders wegen en behartigen, maar in de praktijk is dat vaak lastig. Er is bovendien sprake van een spagaat: aan de ene kant houd je toezicht op de omgang met stakeholders in het krachtenveld waarin de organisatie opereert, aan de andere kant mag je daarbij niet op de stoel van de bestuurder gaan zitten. Welke toezichthouder voelt zich 100% comfortabel over het stakeholdermanagement van de toezichtorganisatie, luidt de vraag aan de zaal. Er gaat geen één vinger de lucht in.
Pas op voor de zeven vinkjes
Er is dus behoefte aan best practices op dit gebied. In de eerdere ITGD-expertsessie over stakeholdermanagement (25 oktober 2021), waarin drie ervaren toezichthouders van goede doelen visie en voorbeelden deelden, kwamen een aantal inzichten naar voren. De belangrijkste best practices: hanteer een brede stakeholderdefinitie (niet alleen donateurs, vrijwilligers en begunstigden, maar ook de samenleving), zet stakeholdermanagement op de agenda van elke vergadering en zorg voor diversiteit en inclusie in raden van toezicht.
Vaak vormen raden van toezicht een bolwerk van de zeven vinkjes: witte mannen, hoogopgeleid, ABN-sprekend, hetero, woonachtig in de Randstad en met hoogopgeleide ouders. Die gemeenschappelijke achtergrond zorgt voor slecht zicht op de stakeholderomgeving, diversiteit kan dat zicht verbeteren.
Een andere best practice: formuleer doelen en meetbare kpi’s voor stakeholdermanagement en monitor de voortgang. En leg als rvt verantwoording af over het gehouden toezicht op stakeholdermanagement. Dat draagt meteen bij aan wederzijdse maatschappelijke betrokkenheid tussen goededoelenorganisatie en stakeholders.
Tot slot een waarschuwing: ga als toezichthouder niet op de stoel van de bestuurder zitten en creëer tijdens contacten met stakeholders geen verwachtingen over invloed of zeggenschap.
Krachtige katalysator
Bij Amnesty International laat de relatie tussen de mondiale organisatie en de lokale stakeholders zich kenschetsen als co-creatie, vertelt Renee Ngamau, lid van de global board van de mensenrechtenorganisatie, tijdens een live video-interview vanuit Nairobi. ‘Als bestuurder en toezichthouder heb je nooit dezelfde beleving als de mensen die het van dichtbij meemaken. Daarom maken we gebruik van informatie uit eerste hand van een breed scala aan stakeholders. Die koppelen we vervolgens aan alle kennis, ervaring en netwerken in onze organisatie. Die combinatie vormt een krachtige katalysator tijdens acties.’ Ngamau noemt het voorbeeld van Oekraïne. ‘Door lokale stakeholders te ondersteunen met onze ervaringen met conflicten elders in de wereld, kunnen we samen gerichter in actie komen.’
Iedereen mag meepraten
Ngamau werd gekozen als lid van de Amnesty-board: vertegenwoordigende organen in de hele wereld mogen stemmen over voorgedragen kandidaten. Amnesty is ooit begonnen als beweging. Die oorsprong is nog steeds terug te vinden in het democratische karakter en de ledenstructuur van de organisatie. Iedereen mag meepraten, ook de mensen in het veld. Dat heeft voor- en nadelen, antwoordt Ngamau op een vraag uit de zaal. ‘Elke stem telt. Die open communicatie en diversiteit zorgen ervoor dat we als bestuurders en toezichthouders weten wat er leeft in de organisatie. Maar het kan ook uitdagend zijn om slagvaardig een beslissing te nemen en daarvoor vertrouwen en draagvlak te creëren.’
Voorbij de crisis kijken
De rol van toezichthouders bij Amnesty en andere goededoelenorganisaties is van vitaal belang, schetst Ngamau. Toezichthouders kunnen buiten naar binnen brengen, trends vroegtijdig signaleren en overzicht helpen houden. Terwijl bestuurders gericht zijn op de dagelijkse operatie of het managen van een crisis, kijken toezichthouders vooruit naar de lange termijn. ‘Stel als toezichthouder de vraag: is de organisatie fit for purpose in de toekomst?’, houdt Ngamau de zaal voor. Die toekomst- en veranderingsgerichtheid vormt een belangrijke meerwaarde van toezicht, naast het vermogen om deuren te openen met een goed netwerk en het verbinden van de organisatie met stakeholders(belangen).
Agendapunt of mindset?
Een deelnemer uit de zaal vraagt of Ngamau een gouden regel heeft voor het omgaan met de overheid als stakeholder. Haar tip: ‘Ik stel altijd de vraag: wat heeft de overheid nodig om te winnen?’ Van daaruit kunnen organisatie en overheid gaan werken aan een wederzijds belang. Die weg volgt Amnesty bijvoorbeeld bij acties voor het welzijn en de re-integratie van gevangenen. ‘Een moeizaam proces, waarvoor je veel geduld nodig hebt.’ Een andere vraag uit de zaal: is stakeholdermanagement een periodiek agendapunt, of een mindset? Ngamau aarzelt geen moment: allebei. ‘Het integreren van stakeholderbelangen in de visie, missie en strategie moet onderdeel vormen van de mindset. Tegelijkertijd moeten toezichthouders voortdurend de vinger aan de pols houden: besteden organisaties wel voldoende tijd, aandacht en energie aan de relatie met de stakeholders?’
Van informatie tot participatie
Hoe pakken bedrijven hun stakeholdermanagement aan en wat kunnen goede doelen daarvan leren? Veel, zo komt naar voren tijdens de inleiding van Rutger Claassen, hoogleraar politieke filosofie en economische ethiek aan Universiteit Utrecht. Wie zijn die stakeholders? Intern gaat het om bijvoorbeeld medewerkers, managers en eigenaren, extern om klanten en leveranciers, aandeelhouders, de overheid en de samenleving als geheel. Het stakeholderveld is voor elke organisatie weer anders, net als de mate waarin stakeholder(groepen) worden betrokken, variërend van informatie en consultatie tot deliberatie en participatie (zoals bij medewerkers). Vaak worden het belang en de invloed van stakeholders tegen elkaar afgezet om te bepalen hoeveel de organisatie moet investeren in de relatie. Maar Claassen stelt liever de vraag: waaróm bouwen organisaties een relatie met hun stakeholders? Is die motivatie instrumenteel (bescherming of verbetering van het ondernemingsresultaat) of intrinsiek (vanuit ethiek of ideologie). En handelt de organisatie daarbij passief of actief?
De stakeholder als bedrijfsrisico
Claassen onderscheidt vervolgens vier perspectieven voor stakeholdermanagement. Het strategisch perspectief (instrumenteel/passief) ziet hij het vaakst in de praktijk: stakeholders worden gezien als een bedrijfsrisico, een potentiële bedreiging voor de reputatie en moeten daarom tevreden worden gehouden. Toezichthouders doen er echter verstandig aan ook de andere drie perspectieven te hanteren, aldus Claassen. Organisaties kunnen hun stakeholders bijvoorbeeld betrekken bij de waardecreatie, door het benutten van de wijsheid van de massa (epistemisch perspectief). Ze kunnen ook opkomen voor de (mensen)rechten van stakeholders (moreel perspectief) of deze zelfs een stem geven in de organisatie (democratisch perspectief, zoals bij Amnesty), vanuit de gedachte dat stakeholders de eigenlijke opdrachtgevers van de organisatie zijn.
Maatschappelijke raad en burgerpanel
In het bedrijfsleven kom je dan al snel terecht in een discussie over de vraag waartoe de onderneming op aarde is: alleen voor de aandeelhouder, of voor álle stakeholders? Alleen voor winst, of voor meervoudige waardecreatie? Zijn stakeholderbelangen voldoende afgedekt in wetgeving en governancecodes, of moeten ondernemingen deze integreren in hun purpose vanwege hun grote maatschappelijke impact? Organisaties handelen (via hun bestuur) volgens het mandaat van de stakeholders, aldus Claassen. ‘Je kunt het doel van de organisatie niet formuleren, als je niet eerst nadenkt voor wíe je als organisatie werkt.’ Een tweede inzicht: vanwege hun mandaat zíjn stakeholders in feite de organisatie en moeten ze misschien dus ook maar een rol in de governance krijgen (denk aan een maatschappelijke raad, een social audit of burgerpanel). Tot slot het derde inzicht: optimale waardecreatie komt tot stand door het combineren van verschillende stakeholderrelaties.
Welke stakeholder krijgt een stem (en welke niet)?
De drie inzichten zijn ook van toepassing op goededoelenorganisaties, aldus Claassen. Toezichthouders van goede doelen kunnen volgens hem drie vragen stellen over het stakeholdermanagement van de organisatie. De eerste vraag : wat is het doel van de organisatie en hoe beïnvloedt dat doel de identificatie van de stakeholders? Of bepalen de stakeholders (mede) het doel? De tweede vraag: welke rol spelen stakeholders in de waardecreatie van de organisatie? En de derde vraag: hoe kunnen we de belangen van stakeholders een plaats geven in de governancestructuur?
Een aantal goededoelenorganisaties blijkt dat laatste al te doen, zo komt naar voren uit een inventarisatierondje in de zaal, van een jaarlijks gesprek met stakeholders tot een platform waarin stakeholders niet alleen meedenken, maar ook advies geven. ‘Je moet dan natuurlijk ook iets dóen met die adviezen’, wordt erbij gezegd. Claassen besluit met een tip: ‘Bepaal wie representatief is voor welke stakeholders en baken scherp af wie je een stem geeft.’
Complex stakeholderveld
De conclusie: de why kan niet zonder de who, maar ook niet zonder de how. Dat komt allemaal samen in het podiuminterview met Annette Ottolini, algemeen directeur van Evides Waterbedrijf en commissaris bij onder meer NWB Bank. Evides opereert in een complex stakeholderveld op het snijvlak van publiek en privaat: provincies en gemeenten zijn aandeelhouder, maar er worden ook commerciële diensten verleend aan grote bedrijven. Evides heeft ook een intern goed doel (Water4life helpt arme mensen op de wereld om veilig drinkwater te creëren), met weer een eigen kring stakeholders.
Procesmatig en rolvast
Ottolini bespreekt tijdens elke vergadering ontwikkelingen in het stakeholderveld met haar commissarissen: ‘Dan kun je het met elkaar hebben over de dilemma’s. Soms vraag ik ook support, bijvoorbeeld bij de omgang met het Haagse. Het is belangrijk dat toezichthouders actief zijn in de diverse stakeholderdomeinen waarin je opereert.’ Op haar beurt vraagt ze als commissaris van NWB Bank geregeld hoe de directie omgaat met belangrijke stakeholders. Ze beperkt zich daarbij bewust tot procesmatig niveau (hoe vaak is er contact met welke stakeholders en hoe wordt dat ervaren?) in plaats van een inhoudelijke uitvraag. ‘Ik ben een groot voorstander van rolvastheid.’ Het helpt als toezichthouders zelf bestuurder zijn (geweest). ‘Dan zijn ze gewend aan die scheiding van verantwoordelijkheden en voorkom je de spagaat tussen bestuur en toezicht.’
Interne stakeholders betrekken bij strategie
Een staaltje stakeholdermanagement in de praktijk is het strategieproces van Evides. Toen Ottolini in 2014 aantrad bij het waterbedrijf, betrok ze niet alleen de raad van commissarissen en de ondernemingsraad bij de formulering van de purpose en de herijking van de strategie, maar ook 120 medewerkers uit alle geledingen van de organisatie. ‘Vooraf vond men dat een idioot plan, het zou een Poolse landdag worden. Maar het heeft heel goed geholpen om de luiken te openen bij een intern gerichte organisatie, het creëren van een gevoel van urgentie en het terugkeren naar de kern. Na 5 afloop kwamen er oudere medewerkers met tranen in hun ogen naar me toe: “Het gaat weer waar het over móet gaan: over water.’
Over je schaduw heen springen
Een voorbeeld van extern stakeholdermanagement is het samenwerken van verschillende partijen bij een maatschappelijk probleem als de energietransitie. Evides sloot een convenant met de gemeente Rotterdam en netbeheerder Stedin voor de gezamenlijke aanleg van voorzieningen in de ondergrond, zodat de sleuf maar één keer open hoefde. Een ander voorbeeld is de aanpak van de vervuiling van het water in de Maas, waarin verschillende partijen elkaar vanuit gezamenlijke belangen proberen te vinden. ‘Als je over je eigen schaduw heen springt en stakeholders erbij betrekt, is dat winst voor iedereen.’
Professionalisering intern toezicht goede doelen
Tijdens het symposium worden twee nieuwe bestuursleden van ITGD gepresenteerd. Naast medeoprichters Inge Drontmann en Franck Erkens treden Nynke Runia en Jan Sebel toe tot het bestuur. Erkens, onder meer toezichthouder van het Nationaal Ouderenfonds, wordt voorzitter van ITGD. ‘Voor ITGD zijn jullie de belangrijkste stakeholders’, houdt hij de zaal voor. ‘En met elkaar kunnen we een bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van intern toezicht op goede doelen. Deze professionalisering is noodzakelijk en in het belang van alle goede doelen in Nederland. De verbinding met externe toezichthouder CBF, met Goede Doelen Nederland, mede-initiatiefnemer NR Governance, de wetenschap en opleidingsinstituten houden we daarbij hoog in het vaandel.’
Dat sluit mooi aan bij de woorden die Renee Ngamau van Amnesty International eerder uitsprak: toezichthouders kunnen de organisatie helpen om vooruit te kijken, te werken aan een nieuwe toekomst en vooral: te durven dromen. Sámen met de stakeholders.